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Motivation entsteht durch die Integration eines inneren Drangs. Diese vielleicht etwas sperrige Begriffsbestimmung meint, dass die meisten Menschen von ihrem Berufsleben nicht nur erwarten, dass sie Geld verdienen. Sie erhoffen sich darüber hinaus Sicherheit, soziale Anerkennung, Beziehungen und Kontakte, Lern- und Wachstumsmöglichkeiten sowie Status. Sie wünschen sich die Möglichkeit stolz auf eigene Leistungen zu sein, Dinge zu bewegen, zu beeinflussen und vieles mehr. Sie brauchen, wie man es schon vom Wort Motivation ableiten kann, ein Motiv (Beweggrund, Sinn). Je stärker es der Führungskraft gelingt, diese inneren Dränge mit Rahmenbedingungen und Auf- gaben zu verbinden, umso motivierter wird sich der Mitarbeiter dieser Aufgabe widmen. Beispiel: Wenn es einem Mitarbeiter wichtig ist, sich durch seine Tätigkeit weiterzuentwickeln und zu lernen, werden ihm solche Aufgaben als besonders verlockend erscheinen, die ihm dann wiederum Wachstumschancen eröffnen. Wenn es ihm wichtig ist, eng mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten, so werden Aufgaben eine moti- vierende Kraft auf ihn ausüben, die viel Austausch und Kooperationsmöglichkeiten eröffnen.

Kann man aber nun als Führungskraft motivieren oder nicht? Die Antwort ist zweigeteilt. Innere Dränge kann eine Führungskraft kaum erzeugen. Was jemandem persönlich wirklich wichtig ist, ist über das Leben weitgehend konstant (von kritischen Lebensereignissen einmal abgesehen): Man bringt daher niemandem bei, sich weiterentwickeln zu wollen. Und man wird jemandem, der finanziell zufrieden ist, kaum vermitteln können, reicher werden zu wollen, entsprechend wird man ihn kaum über Geld motivieren können. Dennoch kann man als Führungskraft dazu beitragen, Rahmenbedingungen und Aufgaben so zu gestalten, dass sie zu den inneren Drängen der Mitarbeiter passen. Dies bedingt, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter kennt und weiss, was sie bewegt. So gesehen können Führungskräfte einen Beitrag zur Motivation ihrer Mitarbeiter leisten.

Motiviert sein heisst, eine Sache als emotional verlockend und Lust bringend zu erleben und sie deswegen gerne zu verrichten. Greifen Sie zu Ihrem Terminkalender und schauen Sie nach, wie viele der dort verzeichneten Termine und Aufgaben tatsächlich verlockend und Lust bringend für Sie sind. Manche von Ihnen mögen vielleicht nicht so viele entdecken. Dennoch widmen Sie sich diesen Angelegenheiten mit Kraft und Einsatz, auch wenn die Aufgaben nicht im eigentlichen Sinne motivierend sind. Viel häufiger bringen uns Einsicht und Pflichtgefühl dazu, unsere Aufgaben zu verrichten. Daraus ergibt sich eine Schlussfolgerung: Wichtig wie Motivation - die natürlich stets eine willkommene Begleiterscheinung unserer Arbeit bleibt - ist der Wille. Der Wille bringt uns dazu, auch Dinge zu tun, zu denen wir nicht unbedingt motiviert sind. Insofern müssen wir uns als Führungskraft die Frage stellen, wie wir den Willen und das Pflichtbewusstsein bei unseren Mitarbeitern auslösen und stärken, sich für die gemeinsamen Ziele zu engagieren. Bei vielen Aufgaben kann man übrigens von Mitarbeitern gar nicht verlangen, dass sie motiviert verrichtet werden: Wer putzt beispielsweise gern Toiletten? Hier wird man sich als Führungskraft damit begnügen müssen, dass diese Aufgaben aus Pflichtbewusstsein oder Einsicht in die Notwendigkeit erledigt werden. Wer seine Führung nur als eine Art Beglückungsmission für die Geführten versteht, wird in schwierigen Zeiten schnell an seine Grenzen stossen. Die wichtigste Frage einer Führungskraft ist also die Sinn-Frage. Sie gibt Auskunft auf das Warum und führt im Dialog mit dem Mitarbeiter zur erwähnten Einsicht.

Stellt man sich die entscheidenden Fragen wie oben erwähnt, wird man rasch erkennen, dass unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedliche Antworten erfordern: Wer erfolgreich führen will, benötigt ein Verständnis für Menschen, die er führen will. Je besser und sensibler eine Führungskraft erkennt, an welcher Stelle man einen bestimmten Mitarbeiter am besten erreichen kann, desto erfolgreicher wird man diesen in eine dauerhafte Beziehung integrieren können.

Woran erkennt man gute Reiter? Gute Reiter erkennt man daran, dass sie sich erfolgreich und schnell auf unterschiedliche Pferde einstellen können. Für Führungskräfte gilt das Gleiche: Erfolgreiche Führungs- kräfte erkennt man daran, dass sie sich schnell und sensibel auf unterschiedliche Mitarbeiter einstellen können und erkennen, wie diese jeweilige Mitarbeiterpersönlichkeit geführt werden muss.

Um die Persönlichkeitsstruktur, die Talente und Eigenheiten von Mitarbeitern erkennen zu können, bedarf es einer wichtigen Voraussetzung aus der Emotionalen Kompetenz: Die nötige Achtsamkeit und Einzelwahrnehmung. Wer diese Eigenschaft bei sich selber fördert, der wird es schaffen, Mitarbeiter mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen und Erwartungen erfolgreich zu führen und zu integrieren. Wer dagegen als Führungskraft nur sich als Massstab nimmt, ist zwangsläufig begrenzt und wird mit bestimmten Mitarbeitern nicht zurechtkommen. Auch mit einem weiteren Punkt verhält es sich beim Führen wie mit dem Reiten: Reiten lernt man nicht in Seminaren, sondern auf einem Pferd! Auch Menschenführung lernt man vor allem im Alltag am Mitarbeiter. Führungstheorien, gute Konzepte und Seminare helfen dabei, sich selbst die richtigen Fragen vorzulegen und nach neuen Ansatzpunkten und Handlungsoptionen zu suchen. Es sind wertvolle Impulse, die einem motivieren sollen, ins Handeln zu kommen. Das eigentliche Führen lernt man aber mit jedem neuen Mitarbeiter. Jeder neue und vielleicht andersartige Mitarbeiter markiert für eine Führungskraft die Herausforderungen, sensibel zu verstehen, wie dieser Mensch geführt werden muss, um ihn erfolgreich zu integrieren. Persönlichkeitsentwicklung und Reifung als Führungskraft heisst, im Laufe der Zeit immer unterschiedlichere Mitarbeiter führen und integrieren zu lernen. 

©memoris /Guglielmo Imbimbo